Inventário de uma Queda: Reflexões sobre o Fim

Em 1993, por uma reviravolta do destino, deixei de ser um simples programador para me tornar o dono de uma empresa. Tinha em mãos uma carteira de clientes, um produto tecnicamente robusto e uma imensa esperança no peito. Vinte e dois anos depois, em 2012, eu fechava as portas do que um dia fora o meu reinado. Entre essas duas datas, vivi uma jornada de ascensão cega, negação obstinada e uma queda dolorosa, tudo orquestrado por um único maestro: eu mesmo. Hoje, com a clareza que só a distância e a ruína podem trazer, tento refazer esse percurso, não para me punir, mas para entender os venenos que eu mesmo preparei e que, em doses diárias, me levaram ao fim.

No início, tudo era fácil. Fácil demais. Eu havia herdado e aprimorado um sistema de nicho para a área da saúde que era, na época, muito superior à concorrência (leia também o artigo "A Obra-Prima – Anatomia da Aplicação de Saúde" que descreve tecnicamente esse sistema). O sucesso veio de forma natural, quase sem esforço. O telefone não parava de tocar, impulsionado pela melhor propaganda que existe: o boca a boca. Eu não precisava de uma área comercial, não precisava me preocupar em vender. Os clientes simplesmente apareciam, querendo a mesma solução que seus colegas já usavam. E essa facilidade foi o berço da minha arrogância.

Na minha mente jovem, eu me sentia invencível, um gênio com um produto tão incrível que nada mais importava. Essa certeza se tornou a pedra fundamental da minha filosofia de gestão: a de que a superioridade técnica era a única virtude que uma empresa precisava ter. Para que zelar pelo atendimento, se a minha posição no mercado era proeminente? Para que ouvir a queixa de um cliente, se havia uma fila de espera para contratar meus serviços? O cliente que esperasse, que entendesse o seu lugar. Eu era o detentor de um tesouro, um rei que não precisava de súditos, apenas de admiradores. Essa crença, esse desprezo pela arte de servir e pela necessidade de vender, foi o primeiro prego que eu mesmo bati em meu próprio caixão.

Apegado a essa certeza, construí uma fortaleza em torno da minha tecnologia. O mundo começava a migrar para as interfaces gráficas do Windows, mas eu me mantive fiel ao modo texto, um ambiente que eu julgava mais robusto, eficiente e barato. Eu acreditava piamente que a função era tudo; a forma, a experiência do usuário, era apenas um luxo fútil. A minha solução era funcionalmente completa, e isso, para mim, bastava. Quando os concorrentes surgiram e alguns clientes começaram a partir, a minha arrogância não me permitiu enxergar o perigo. Na minha visão distorcida, o mundo estava errado. Eu era o visionário, e o resto do planeta seguia apenas uma "modinha" passageira.

A Obstinação como Estratégia e o Gelo da Liderança

A negação foi o segundo ato da minha tragédia. Em vez de me render à direção óbvia que o mercado tomava, busquei uma trincheira ideológica para a minha obstinação. Mergulhei no universo do software livre, encontrando ali um caminho alternativo que me permitia continuar minha guerra pessoal contra as tendências dominantes. Naqueles fóruns e comunidades, eu não era um gestor cego, mas um herói da resistência, e eles validavam a minha demência. Esse canto da sereia me acorrentou ainda mais à minha vaidade, me afastando da realidade do meu próprio negócio. Minha arrogância chegou ao ponto de eu responder a um cliente importante, um médico que ousou se queixar, com um desprezo fatal, mandando-o para a concorrência se não estivesse satisfeito.

Enquanto eu lutava minhas batalhas idealizadas, a empresa sangrava em silêncio. Havia uma calmaria enganosa. A perda de clientes era compensada pela entrada de novos, o que mascarava a tendência de queda e alimentava a minha teimosia. Foi nesse período que dediquei toda a minha energia a construir a solução perfeita para um problema que já estava no passado. Quando meu novo sistema em modo texto ficou finalmente pronto, no início dos anos 2000, o mundo já não falava mais em Windows; falava em sistemas para a web (leia também o artigo "A Ponte para o Futuro – O Projeto Flagship/Linux" que conta a história da criação deste sistema). A sensação foi a de chegar com um casaco de inverno em um dia de praia. Todo o meu esforço, suor e dedicação resultaram em um fruto entregue na estação errada.

A crise, até então externa, começou a minar a empresa por dentro. A fé dos meus próprios sócios começou a definhar. Éramos os capitães de um navio à deriva, sem acreditar que a estrutura que comandávamos ainda era viável. E se nem os donos confiam no que vendem, que cliente confiaria? O ano da derrocada chegou quando a sangria de clientes se tornou uma hemorragia que não podia mais ser estancada. Pela primeira vez, o castelo de cartas que com tanto orgulho eu ergui começou a ruir de verdade.

Foi nesse momento, diante da iminência do fracasso, que a minha maior falha se revelou. Eu, que deveria ser o líder, o porto seguro para a equipe, simplesmente congelei. O técnico brilhante não soube como agir no auge da aflição. Fiquei paralisado pelo medo, um general sem estratégia, um gestor de gelo. E quando o instinto finalmente falou, ele me traiu da forma mais sombria. O desejo de salvar a empresa deu lugar ao desejo egoísta de salvar a minha própria pele. Comecei uma operação desesperada para enxugar custos, não para reinvestir, mas para garantir o meu próprio salário. Demiti sócios e funcionários, jogando minha própria equipe ao mar apenas para que meu bote continuasse a boiar um pouco mais.

A Sabedoria Amarga e o Eco de uma Lição

Mesmo em meio ao naufrágio, minha teimosia ainda teve fôlego para uma última e patética cartada. Em 2009, decidi que um novo sistema nos tiraria daquele breu. Mas, com a visão já turva, em vez de olhar para o futuro da web e da nuvem, olhei novamente para o passado. Apostei em uma tecnologia de interface gráfica que já estava ultrapassada, uma decisão com quinze anos de atraso. Programei com afinco o meu mais belo e obsoleto legado. Quando a obra ficou pronta, em 2010, o milagre que eu esperava, obviamente, não veio. Os poucos clientes que restavam adoraram, mas o mercado, que já vivia em outra realidade, nunca mais me procurou. A minha solução nova já nasceu envelhecida, uma resposta perfeita para uma pergunta que ninguém mais fazia.

A cortina se fechou. Vinte e dois anos de história transformados em um atestado de óbito. A lição, essa sim, chegou, mas como uma ironia amarga. Foi somente após a quebra, quando fui buscar em um mestrado as respostas para a minha tragédia, que a verdade se mostrou. Nos livros de gestão e estratégia, cada erro que cometi era apresentado como um exemplo clássico de um percurso equivocado. Aprendi, tarde demais, sobre a importância de ouvir o cliente, de construir uma visão, de investir em marketing e, principalmente, de não tratar a empresa como um caixa eletrônico pessoal. Aquele foi, talvez, o meu erro mais profundo: eu e meus sócios apenas comíamos a semente, sem nunca pensar em plantar para o futuro.

Hoje, tenho as ferramentas e o conhecimento que teriam salvado a minha empresa. Mas essa sabedoria chegou tarde, como um médico que encontra o paciente já sem vida. O que me restou foi o fantasma do que poderia ter sido. Assombra-me a visão do gigante que aquela pequena empresa poderia ter se tornado se não fosse a minha própria cegueira. Essa dor, a do potencial que eu mesmo assassinei, é o mais cruel dos carrascos.

Não conto essa história em busca de absolvição, mas para que a minha tragédia encontre algum sentido. O preço que paguei por essa lição foi a minha paz de espírito. Que a minha quebra, então, não tenha sido em vão. Que a anatomia da minha derrota sirva como um mapa para que outros evitem essa mesma estrada. Pois a sabedoria mais valiosa e ferina é, sem dúvida, aquela que se aprende através da própria ruína. E eu lhes ofereço a minha, em sua mais completa essência, para lhes poupar o custo desta amarga ciência.